Por Patrick Monteiro da Cruz (*)

Todo líder possui um líder, porém nem todos liderados ainda são líderes. Nesse artigo conhecemos a importância da capacitação e desenvolvimento de líderes e a utilização do coaching e mentoring para o aprimoramento das habilidades dos recursos humanos na organização, pois certamente refletira nos resultados finais da organização, elevando o nível da competitividade em relação aos demais concorrentes no segmento de atuação. Organizações que estão voltadas para os seus recursos humanos, possui uma excelente visibilidade tanto para o seu público interno e externo, demonstrando que o lucro é consequência do investimento no capital humano.

 

No início das teorias sobre liderança, acreditava-se que a liderança é uma habilidade nata, o ser humano já nascia com a habilidade em ser líder, sendo impossível desenvolver essa habilidade em alguma pessoa que não tenha nascido com essa proeza.


Com o decorrer das décadas foi observado que o indivíduo pode sim desenvolver a capacidade de liderar, existem grande diferença em "estar" como líder e "ser" um líder. A conduta exemplar é o melhor modelo de liderança, além de influenciador, o líder deve ser o exemplo na equipe, caminhar lado a lado, ele deve unir com eficácia o nível operacional com o nível estratégico da organização, sem uma liderança eficaz, dificilmente uma organização alcançara os seus objetivos, pior ainda será perder a posição atual no segmento onde atua, fruto da falta de liderança eficaz que colabora positivamente nos resultados finais de qualquer organização. O líder deve compartilhar as informações relevantes com a sua equipe, colaborando também com a formação de novos líderes, pois o líder de sucesso não tem medo de perder a sua posição ou até mesmo o emprego, pois ele é auto confiante, conhece o seu valor e está sempre disposto a contribuir positivamente nos resultados finais da organização, sendo a formação de líderes uma situação que valorizará ainda mais a organização, criando um cenário de visibilidade tanto para a organização como para os seus colaboradores, gerando dessa forma um mercado de trabalho mais competitivo.
A capacidade de liderar é intrínseco em cada indivíduo, pois o líder influência e direciona para algum determinado objetivo, sendo assim todo líder possui um líder, normalmente ele está no ambiente interno da organização, mesmo que o líder seja o proprietário da empresa, ele também possui um líder que ele deve ouvir e antecipar-se às suas necessidades, encontra-se no ambiente externo da organização, o nome dele é cliente.
No exercício da liderança, existem três componentes fundamentais: líder, liderança e liderado. O líder é influenciador, cuja função é direcionar os liderados no alcance das suas metas e objetivos. A liderança é o processo que ocorre entre líder e liderado. O liderado são os indivíduos que são influenciados através da liderança do líder, para o cumprimento daquilo que é determinado.


Antigamente o processo de direcionamento dos colaboradores para o cumprimento dos objetivos da organização, era através da autoridade, sendo que em alguns casos elevava a desmotivação e conflitos entre os subordinados, o indivíduo que utiliza da autoridade e não influenciava os seus subordinados era chamado de chefe, nomenclatura que hoje é pouco utilizada nos organogramas, sendo atualmente representado pelos cargos de supervisores, coordenadores, gerentes, diretores entre outros. Após a compreensão pelas organizações que a liderança é o melhor método, foi observado o surgimento de equipes de alta performance e objetivos organizacionais alcançados com mais agilidade e eficácia, gerando uma maior satisfação entre os clientes internos e principalmente por muitas vezes superando a expectativa do consumidor final, sendo assim, independente do cargo que o colaborador ocupa, ele deve desenvolver habilidades de liderança.
O líder incentiva e estimula os seus liderados, devendo evitar a formação de grupos que prejudique o ambiente interno na organização, há diferença entre grupo e equipe, o grupo possui colaboradores que na maioria das vezes são individualistas, visam apenas a realização das suas respectivas tarefas, faz somente a sua parte, não possui tanta preocupação com os demais membros do grupo, o seu departamento e demais clientes internos, já a equipe possui indivíduos que realizam suas atividades em prol dos demais membros que compõem a equipe, todos os esforços individuais são em direção da equipe, objetivando que todos concluam com eficácia as suas tarefas. O mundo está em constantes mudanças e todos devem antecipar-se a elas, sendo o líder o responsável em direcionar a sua equipe para as tendências que certamente dará melhores resultados para a organização. Além da formação de equipe, o líder deve formar uma equipe de alta performance, para isso deve desenvolver individualmente as habilidades de cada liderado, pois a soma das habilidades de todos os integrantes da equipe, resultará em uma equipe de alto desempenho.
Os profissionais de alto desempenho, possuem três características desenvolvidas, a emocional, inteligência e técnica.
Caso o profissional precise se auto conhecer e aprender a lidar com o seu emocional, a sugestão é uma avaliação com psicólogo, para possíveis realizações de sessões de terapias, que são procedimentos muito importante e ajudam tanto para a vida pessoal e profissional.


Temos também o coach, traduzindo são treinadores, existem coaches para a área pessoal, profissional, acadêmico, entre outros, o foco desse artigo é a área profissional, ele auxilia tanto na inteligência emocional e inteligência profissional, ele irá treinar o indivíduo a fazer das suas habilidades o diferencial competitivo para ele e que poderá refletir também para a organização.
Já no desenvolvimento da técnica, é recomendável que o indivíduo busque um professor, através de cursos ou até mesmo busque informações técnicas sobre a sua função com o líder da sua equipe, obtendo detalhes técnicos que ajudarão no desenvolvimento das suas atividades e contribuirão nos resultados finais da organização.


Alguns líderes após a devida especialização, visam a carreira de coach, a maioria dos coaches são profissionais jovens com o objetivo de ajudar os profissionais de como "fazer", ele auxilia o desenvolvimento de alguma habilidade ou maximização do seu campo de visão para as suas características ainda não percebidas e que favoreçam a sua carreira profissional. Assim como o ato de liderar, para a realização do coaching são necessários três componentes fundamentais: coach, coaching e coachee. O coach é o profissional que auxiliara em como "fazer" o desenvolvimento das competências desejadas. O coaching é o processo que ocorre entre o coach e coachee. Já o coachee é o indivíduo que é auxiliado e realizara os procedimentos necessários para o desenvolvimento das suas habilidades. Normalmente o coaching ocorre em curto período de tempo, porém com encontros semanais, objetivando que o coachee atinja suas metas e dessa forma possa saber fazer o aprimoramento das suas competências. O papel do coach é fazer perguntas, ele não dará opiniões ao coachee, o objetivo é deixar que o coachee respondam as perguntas e faça reflexão nas suas próprias respostas, dessa forma ele conseguira ir no caminho apropriado para a sua carreira, gerando uma melhor performance nas suas habilidades profissionais e com o seu auto conhecimento adquirido, em que ele conseguirá através das respostas descobertas de si mesmo, seguir sozinho o caminho desejado.
Percebemos que o coach é um treinador, auxilia o coachee a se auto descobrir e fazer as melhoras escolhas para a sua carreira, visando o descobrimento e aperfeiçoamento das habilidades que ele mesmo possui, sendo que também ocorre do coachee descobrir habilidades que ele não havia percebido antes.


Com o passar dos anos, o líder poderá ser um mentor, normalmente é um profissional mais experiente, é preferível que atue na mesma área do indivíduo que terá o mentoring, compartilhando as suas experiências e influenciando o mentee naquilo que ele pretende ser, na maioria dos casos o mentor não possui remuneração para o desempenho dessa função e normalmente ele está dentro da mesma organização do mentee, o processo de mentoring normalmente é a longo prazo, ele auxilia o mentee a "ser" o que ele deseja, seja seguir os passos de um profissional referência na sua área de atuação ou até mesmo o alcance do topo da pirâmide na organização. Na mesma maneira em que ocorre com a liderança e coaching, no mentoring são necessários três componentes fundamentais: mentor, mentoring e mentee. O mentor é o profissional que auxiliara em como "ser" o profissional que o mentee deseja para a sua carreira. O mentoring é o processo que ocorre entre o mentor e mentee. O mentee é o indivíduo que é orientado e realizara os procedimentos necessários para alcançar o profissional que ele deseja ser. Diferente do coaching, normalmente o mentoring ocorre em um longo período de tempo, porém não possui encontros rotineiros e o papel do mentor é dar opiniões, por isso na maioria dos casos, o mentor e mentee são conhecidos entre si, podem possuir até mesmo um nível de amizade.


Visto no mundo corporativo globalizado e inovador em que vivemos, tanto o desenvolvimento da liderança, coaching e mentoring são processos que não podem cessar, eles deverão ser contínuos nas organizações e nas carreiras dos indivíduos que nela estão, pois já se foi a época em que o diploma era o fator mais relevante para o crescimento na carreira, hoje o mercado de trabalho exige que o profissional tenha competências, técnicas e inteligência emocional, capaz de trazer contribuições para a organização ao ponto de deixa-la mais competitiva no seu segmento de atuação. Excelente liderança para todos e que tenhamos um mundo com mais líderes que agreguem valor para a sociedade.

Fonte:

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/a-importancia-da-lideranca-e-das-ferramentas-de-coaching-e-mentoring-na-organizacao/113567/

acessado em 03 de janeiro de 2019

 

Entrevista com Marisa Golin da Cunha e Flávia Angelini - Co- autoras de: SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO PARA ESCRITÓRIOS DE ADVOCACIA

 O Escritórios de Advocacia, em face da atual dinâmica do mercado, necessitam alcançar níveis de gestão compatíveis com as novas necessidades dos clientes. Dessa forma, a adoção de práticas de racionalização de fluxos de trabalho, de tecnologia da informação e de ampliação do foco nos clientes deve ser uma busca contínua. O Livro tem como objetivo apresentar as principais âncoras de um modelo de gestão que permitirá a aplicação de boas práticas de gestão no dia a dia dos Escritórios, especialmente a adoção da unidade de Controladoria Jurídica. Essa unidade possibilitará que os Advogados sejam liberados dos trabalhos administrativo-jurídico-operacionais e se dediquem à atividade jurídica e à tomada de decisão.

O Livro propõe uma metodologia de gestão, baseada nos princípios da Norma NBR ISO 9001:2015, onde são apresentados os seguintes elementos, com as respectivas orientações para a implementação: Gestão Estratégica, Estrutura Organizacional, Clientes e Requisitos, Comunicação, Tecnologia da Informação, Processos de Trabalho, Documentação, Indicadores, Gestão de Pessoas e Análise Crítica da Gestão.
 
Leia toda a Entrevista em https://portaldoescritorscortecci.blogspot.com/2018/12/entrevista-com-marisa-golin-da-cunha-e.html

Barras de Access surgiu nos Estado Unidos com Gary Douglas há mais 27 anos. Se trata de uma abordagem terapêutica que constituída pela combinação de 32 pontos em torno da cabeça, que permitem um processo de liberação de crenças limitantesao serem tocados de forma suave pelo terapeuta.
O Ph.D. Jeffrey L. Fannin analisou e mapeou, através de eletroencefalogramas, o comportamento das ondas cerebrais antes e depois da aplicação das Barras de Access. O
mesmo estudo identificou que uma sessão de Barras de Access tem o efeito equivalente a 2 horas de prática de meditação.
Dentre os supostos benefícios relatados por indivíduos que são submetidos a sessões de Barras de Access, se detacam: diminuição dos níveis de estresse, alívio dos sintomas de
transtornos como Síndrome do Pânico e Déficit de Atenção e melhora em casos de ansiedade e depressão.

Fonte: Cartilha da Saúde Mental da Advocacia - OAB

Obs.: a Coach Marisa Golin é Praticioner de Barras de Access com formação pela Access Conciousness (Acesse também o site da Coach Marisa Golin que é Praticioner de Barras de Access, com formação pela Access Conciousness  (https://www.accessconsciousness.com/pt-BR/)

 

 

 

 

Juristas podem aprender com um dos pais da Economia Comportamental
 
Antonio Claret Campos Filho
Ricardo de Lins e Horta
 

Neste dia 09, a Academia Real de Ciências da Suécia concedeu o Prêmio Nobel de Economia ao economista norte-americano Richard Thaler, de 72 anos. Thaler é um dos pioneiros da Economia Comportamental, um campo teórico formado a partir do questionamento do modelo do agente racional e que reúne contribuições de diversas disciplinas, além da economia: psicologia, sociologia, neurociências, direito, dentre outras.

Para compreender a importância do trabalho de Thaler, e sua relevância específica para a área jurídica, é preciso considerar qual era a visão que a maioria dos economistas possuíam do comportamento humano até a década de 1970. O modelo do Homo economicus, então dominante na economia, propunha que as pessoas seriam dotadas de uma racionalidade ilimitada, maximizadora do seu autointeresse, e com perfeita capacidade de autocontrole. O trabalho de Thaler e de outros mostrou que essa visão necessitava de revisão: na prática, nossos processos decisórios estão sujeitos a uma série de vieses e limitações.

Thaler passou a colecionar uma lista de situações desviantes do modelo do agente racional e a publicá-las no Journal of Economic Perspectives a partir de 1987, por cerca de 4 anos, em uma série intitulada Anomalies. Nelas, Thaler aplicava seu método de partir da observação do comportamento das pessoas e não descartar as evidências empíricas mesmo quando estas diferiam das deduções obtidas dos axiomas da escolha racional.

Em 1976, Thaler teve o primeiro contato com o trabalho de dois psicólogos israelenses, Amos Tversky e Daniel Kahneman (este último agraciado com o Nobel em Economia em 2002). A leitura dos artigos de Kahneman e Tversky sobre julgamentos e decisões em situações de risco e incerteza, apresentando os conceitos de heurísticas e vieses, e as conclusões oriundas da Teoria Prospectiva, abriram uma nova perspectiva para Thaler compreender as anomalias de sua coleção. Da parceria com Kahneman, surgiram diversas contribuições que hoje compõem o glossário da economia comportamental, dentre eles o efeito dotação (endowment effect)[1].

A Economia Comportamental delineia o tomador de decisão como alguém que decide frequentemente de forma automática, buscando atalhos cognitivos que representem menor esforço em detrimento de uma análise compreensiva das escolhas disponíveis. Ao longo de décadas, experimentos mostraram que pessoas tendem a ser excessivamente otimistas, impulsivas, tomando decisões complexas por inércia, e imitando as pessoas à sua volta com mais frequência do que muitos gostariam de admitir. Assim, sendo na compra de um imóvel, na contração de uma dívida, ou no cálculo de probabilidades da ocorrência de um evento, o raciocínio humano está sujeito a uma série de vieses.

Thaler sofreu pesadas críticas às suas posições em boa parte de sua carreira – tanto que registrou o “Corredor Polonês” (Gauntlet) que encontrava a cada evento em que participava. O Corredor consistia em críticas já pré-formatadas para desqualificar os argumentos apresentados por ele sobre como os pressupostos do modelo do agente racional não eram capazes de explicar os comportamentos de seres humanos efetivamente observados em processos de tomada de decisão. [2]

A publicação de Nudge (“O empurrão para a escolha certa”, na tradução brasileira), em coautoria com o jurista de Harvard Cass Sunstein, em 2008, foi um marco importante para a Economia Comportamental, ao trazer a discussão acadêmica para o campo das aplicações práticas, inclusive para as políticas públicas, ao mostrar a importância da maneira como o contexto onde as decisões ocorrem é estruturado.

Ao evidenciar o papel decisivo do contexto no qual as decisões são tomadas para o resultado dessas decisões, e ao salientar aspectos comportamentais (como o viés do presente) que ocasionam erros de julgamento segundo a própria avaliação dos agentes (como não poupar para a aposentadoria ou exercitar-se menos do que gostaria), Thaler oferece um leque de pequenas intervenções que, com baixo custo e preservando a liberdade de escolha, favoreceriam a tomada de decisões mais coerentes com os objetivos das pessoas, e não apenas a satisfação de impulsos imediatos com resultados deletérios no futuro.

Um dos instrumentos mais potentes é o da definição das escolhas-padrão (defaults). A diferença dramática do sucesso de países europeus em políticas de doação de órgãos, ou de adesão a planos de previdência mostra a potência desse tipo de intervenção. Basicamente, o fato de já se predefinir se os indivíduos serão ou não doador de órgãos, ou aderirão ou não a um plano de previdência (opt-in ou opt-out), já tem um enorme impacto na quantidade de doadores ou poupadores. Ou seja, as pessoas não refletem de forma profunda e exaustiva se vão doar órgãos ou fazer poupança: elas tendem a seguir a inércia do fato de já estarem inscritos – e governos podem ter maior êxito na promoção dessas políticas apenas alterando o default, sem necessidade de fazer uma grande campanha de conscientização.

A partir da obra de Thaler, conceitos como “arquitetura de escolha” e “paternalismo libertário” passam a circular entre policymakers de diversos países, a começar pelo Reino Unido, onde se estruturou a primeira unidade governamental focada na aplicação de insights comportamentais no aprimoramento das políticas públicas – o Behavioural Insights Team, ou Nudge Unit, como ficou sendo conhecida[3]. Thaler teve um papel fundamental na formulação da Nudge Unit, interagindo de maneira próxima com os principais assessores de David Cameron no início de seu governo.

Diversos organismos internacionais, como o Banco Mundial, a União Europeia e a OCDE, tem atribuído cada vez mais destaque para a linha de reflexões pioneiramente impulsionada por Thaler. Em seu relatório de 2017, a OCDE recomenda governos a adotarem os insights oriundos da perspectiva comportamental para desenhar e avaliar a implementação de políticas públicas, e também nos processos de gestão de suas organizações.

Para além da questão jurídica de como regular o comportamento humano, preservando a liberdade de escolha dos cidadãos, outro impacto da Economia Comportamental no direito é o estímulo a repensar a tomada de decisão juridicamente relevante. A esse respeito, por exemplo, os trabalhos de Cass Sunstein, e do trio Chris Guthrie, Jeffrey Rachlinski e Andrew Wistrich mostram que a tomada de decisão judicial é fortemente influenciada por vieses cognitivos e heurísticas mapeadas pela literatura econômica, como os efeitos de ancoragem ou “framing”. Igualmente, é comum, no debate criminológico, que se utilize o argumento de que o cometimento de um delito é uma questão de mero cálculo de custo-benefício: uma premissa que a Economia Comportamental coloca em questão, ao frisar, por exemplo, a importância das normas sociais no estabelecimento do valor, ou a forma como se desconta o valor futuro. Talvez, nas discussões sobre tomada de decisão no Direito, os juristas deveriam levar em conta as recomendações que Thaler faz aos economistas:

 

“If you look at economic textbooks, you will learn that homo economicus can think like Albert Einstein, store as much memory as IBM’s Big Blue, and exercise the willpower of Mahatma Gandhi. Really. But the folks that we know are not like that”. Thaler e Sunstein, em Nudge (2008).

 

Depois de uma carreira sendo minoritário em suas posições, Thaler passou a ser uma voz ouvida e respeitada. Hoje, é quase um truísmo afirmar que, para compreender o comportamento dos agentes econômicos, é preciso saber lançar um olhar empírico e experimental sobre as limitações da racionalidade. A aplicação desse enfoque no âmbito jurídico pode enriquecer a compreensão do fenômeno da tomada de decisão juridicamente relevante e também temas polêmicos, como o da imputabilidade criminal.

A premiação certamente será um vigoroso impulso para que governos e organizações públicas em todo mundo levem cada vez mais em consideração o corpo de conhecimentos e evidências empíricas que vem sendo acumulado no campo da economia comportamental para o aprimoramento das políticas públicas a partir de uma visão realista de como as pessoas vivem e tomam suas decisões.

 

———————————–

[1] O Efeito Dotação consiste em valorizar mais um determinado bem quando ele está em sua posse do que quando não o tem. Um exemplo seria por quanto você estaria disposto a vender o ingresso que você comprou para o show de sua banda favorita e o quanto você estaria disposto a pagar para comprar o mesmo ingresso, caso não o tivesse. Os estudos empíricos mostram que o valor que você estaria disposto a pagar é bem menor do que o valor que você aceitaria para vender o seu ingresso.

[2] As críticas enfrentadas por ele, bem como suas respostas a elas, estão bem descritas em Misbehaving: the making of Behavioral Economics (Thaler, 2015). Alguns dos principais componentes do corredor polonês eram: os agentes se comportam como se fossem racionais (Friedman: a teoria não deve ser julgada pelo realismo de seus pressupostos e sim pela acurácia de suas previsões); os incentivos presentes são inadequados – em situações com interesses reais as pessoas pensariam melhor; no mundo real, as pessoas têm oportunidade de aprender com seus acertos e erros; os mercados disciplinariam de alguma forma as pessoas que se comportam de forma não racional.

[3] Para um histórico da experiência inglesa, o livro de referência é Inside the Nudge Unit, de David Halpern (2015).

Antonio Claret Campos Filho - Psicólogo e Mestre em psicologia social e da personalidade pela UFRJ, e doutor em saúde pública pela ENSP/FIOCRUZ. Integrante da carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental do Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão, atualmente é coordenador-geral de pós-graduação stricto sensu da Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), onde também ministra o curso de Economia Comportamental aplicada às Políticas Públicas.

Ricardo de Lins e Horta - Doutorando em Direito pela UnB, mestre em Neurociências e graduado em Direito pela UFMG. Foi pesquisador visitante na École Normale Supérieure (2016-2017). Integrante da carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental do Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão, atualmente é coordenador-geral de articulação institucional da Escola Nacional de Administração Pública (ENAP).

 

Fonte: https://jota.info/artigos/o-comportamento-humano-no-centro-do-processo-decisorio-15102017 - acessado em 19 de outubro de 2017

Situação ficará equilibrada em 80 anos, projeta pesquisa

Com uma presidente gaúcha, a Women in Law Mentoring Brazil tenta formar líderes femininas

 

Mulheres já representam 51% nas equipes de advogados em escritórios do Rio Grande do Sul. O número maior também aparece quando são considerados os estagiários de direito dos estabelecimentos, em que o sexo feminino já responde por 55% das equipes.

Mas a questão quantitativa não se reflete em um avanço qualitativo. Apenas 27% dos sócios de escritórios são mulheres. Foram considerados apenas sócios com participação efetiva no capital social.

Sobre salários, a diferença também é grande. Dos profissionais que estão entre os 10% que têm maior remuneração nos escritórios de advocacia, apenas 38% são mulheres.

A pesquisa é da Women in Law Mentoring Brazil, organização internacional que promove o desenvolvimento de profissionais do Direito parar criar futuras líderes femininas. O recorte regional foi feito para a coluna pela presidente da WLM Brazil, Raquel Stein, sócia do Souto Correa Advogados.

— Há uma pesquisa que mostra que levaríamos 80 anos para equilibrar esta situação. Precisamos acelerar este processo — cobra a advogada.

Segundo Raquel, a organização enfrenta dificuldades com as próprias mulheres dentro deste trabalho de formar líderes. Elas não se sentem capazes e duvidam de si mesmas.

No próximo dia quatro de outubro, a Women in Law Mentoring Brazil terá uma reunião em Porto Alegre para debater o papel das mulheres na advocacia. O encontro é uma prévia do Congresso da WLM Brazil, no dia cinco de outubro, na Federasul, também na Capital.

Fonte: https://gauchazh.clicrbs.com.br/colunistas/giane-guerra/noticia/2017/09/advogadas-gauchas-sao-maioria-mas-ganham-menos-que-homens-cj81ogrej00z001mjnl7gj76d.html – acessado em 27 de setembro de 2017

Qual seria o perfil ideal identificado pelo mercado dos melhores líderes para o jurídico? A partir desta pergunta, o FDJUR consultou profissionais dos departamentos jurídicos de 80 empresas e a GEJUR 73 de escritórios de advocacia, oferecendo dez características e pedindo para ordenar quais mais seriam valorizados dentro do mercado jurídico corporativo.

Entre as dez características, foi perguntado qual seria mais difícil de encontrar entre os líderes nas respectivas organizações. Em primeiro lugar ficou 'ser receptivo a feedback', seguido de 'saber lidar com ambiguidades/incertezas', 'propensão inata para liderar' e 'paixão por resultados'. As mais encontradas foram 'trabalhar com diferencial', rapidez nas decisões', 'pensamento conceitual' e 'demonstrar agilidade no aprendizado'.

Também foi perguntado se existiria alguma característica de liderança que estivesse faltando entre as apresentadas e que valeria a pena mencionar:

  • "Tratar colaboradores diferentes de forma igual."
  • "Estofo."
  • "Trabalho em equipe."
  • "Comunicação."
  • "Inspirar funcionários."
  • "Estímulo ao trabalho em equipe."
  • "Manter o equilíbrio: Pressão por Resultados X Satisfação da Equipe"
  • "Resiliência, visão multidisciplinar, relacionamento interpessoal."
  •  "Ter visão e saber compartilhá-la."
  • "Visão multidisciplinar."
  • "Visão sistêmica."
  • "Comprometimento e colaboração."
  • "Espírito de Realização."
  • "Atendimento voltado à solução para o negócio."
  • "Confiabilidade, comprometimento."
  • "Ser resiliente."
  • "Capacidade de comunicar-se."
  • "Coach."
  • "Capacidade de se comunicar com distintos públicos."
  • "Conquistar a admiração dos liderados."
  • "Desnecessidade de, apenas, ambição."
  • "Relacionamento Sinérgico e Capacidade de Comunicação."

Fonte: https://www.intelijur.com.br/gejur/pesquisas/maiores-indicativos-de-lideranca-para-o-juridico, acessado em 27 de julho de 2017

Para melhorar uma organização, é preciso mudar também a mentalidade tradicional de gestão

Toda empresa quer ou precisa melhorar. Muitas implementam planos para isso acontecer. E não faltam no mercado consultorias e métodos que prometem milagres.

Mas quando vamos na companhia ver bem de perto os processos após a adoção desses planos, é muito comum perceber que, na verdade, a evolução foi muito pequena ou quase nula. Os processos produtivos essenciais continuam os mesmos. E a organização não consegue avançar como gostaria e poderia. Por que isso acontece?

Muito provavelmente é porque embora adote planos aqui e ali, a empresa não muda algo essencial: o seu “modelo mental”. Como o próprio nome sugere, trata-se da maneira como as pessoas pensam dentro da organização. É a “mentalidade” da companhia. Como se fosse um “cérebro coletivo” que, obviamente, afeta tudo o que se produz.

Pois sob a ótica do sistema lean (a gestão “enxuta”), dizemos que para melhorar uma organização, é preciso mudar uma típica mentalidade tradicional de gestão que ela invariavelmente carrega. Essa mentalidade é baseada em “pressupostos”, em formas tradicionais de pensar – e, portanto, de agir – que as pessoas vão repetindo sem refletirem se ainda são pertinentes.

Resumo, então, a seguir, alguns pressupostos básicos de uma típica mentalidade de gestão tradicional. E como isso muda num pensamento de gestão baseado no sistema lean.

“Líder ditador” versus “líder questionador”
Essa mudança de pressuposto é fundamental. Não se consegue criar uma cultura de resolução de problemas numa empresa se os líderes adotarem a típica postura “mandona”, de quererem ditar as resoluções de todos os problemas. O líder lean é diferente. Ele questiona e provoca as pessoas para que elas próprias busquem as soluções para os seus problemas de trabalho. Fazem isso basicamente fazendo perguntas e apoiando a busca de respostas em vez de dar ordens e broncas.

“Ficar nos escritórios” versus “ir ao gemba”
Na gestão tradicional, presidente, vice-presidente, diretores e até gerentes passam a maior parte do tempo nas “salas fechadas”, longe do local onde se cria valor na empresa, o chamado “gemba”. Na gestão lean, esse pensamento é “invertido”: é preciso que todos vejam a criação de valor com seus próprios olhos, para enxergar problemas e pensar nas soluções.

“Padrões falsos” versus “padrões reais”
Numa mentalidade tradicional de gestão, o chamado trabalho padronizado – que é a forma como se deve ocorrer todas as atividades que acontecem na empresa – é quase sempre confuso e obscuro. Há, sim, muitas vezes, padrões, mas não se sabe ao certo como e por que eles foram criados. E, pior ainda, não se tem certeza se são realmente seguidos ou se há uma observação sistêmica para entender se estão corretos ou se podem ser melhorados. Numa companhia lean, o pensamento é totalmente outro. É preciso definir cientificamente os padrões de trabalho, torná-los simples e visuais, para que todos os sigam de verdade. E para que se consiga enxergar, cotidianamente e por todos, formas de como melhorá-los.

“O importante é produzir” versus “o importante é produzir certo”
Na gestão tradicional, o que importa é bater a meta, alcançar os resultados, atingir os números, ou seja, produzir custe o que custar. No pensamento lean, há um ingrediente fundamental nisso: é preciso produzir, sim, mas da forma correta, em processos produtivos sem falhas. Isso fica muito claro ao se observar, por exemplo, um chão de fábrica de uma empresa com gestão tradicional, onde não é qualquer funcionário que pode parar a linha de produção. O que é muito diferente de uma “fábrica lean”, na qual qualquer um que note falhas num processo produtivo pode e deve parar a produção para analisar o problema e buscar resolvê-lo. E só depois retomar o trabalho.

“Esconder problemas” versus “resolver problemas”
Sabemos que, em empresas com pensamento tradicional, o que mais se faz é esconder problemas. Afinal, o modelo mental é quase sempre de “caça às bruxas”, de punir os responsáveis pelas falhas. Então, o melhor a fazer é empurrar a “sujeira” para “debaixo do tapete”. Na gestão lean, ocorre o inverso: “ganha medalha” quem mostra mais problemas e, claro, busca resolvê-los. Para tanto, é preciso tornar os processos “visíveis”, o que chamamos de “gestão visual”, para que a visualização das falhas se torne natural e imediata.

“Só especialistas resolvem” versus “todos resolvem”
Na gestão tradicional, vive-se a “ditadura do especialista”. É aquele típico pensamento que diz que só os experts é que podem resolver os problemas e sempre usando ferramentas complexas e, no geral, caras. No sistema lean, pensa-se diferente. Nele, todos que atuam num determinado trabalho é que devem se unir para resolver seus problemas, juntos, buscando soluções que, no geral, são simples e baratas.

Essas são as mudanças de pressupostos mais básicas que se precisa fazer para mudar o modelo mental de uma organização. Faça um teste na sua. Analise como esses pressupostos explicados aqui são colocados em prática na sua empresa. E descubra como “ela pensa”.

*Flávio Picchi é presidente do Lean Institute Brasil e Prof. Dr. da Unicamp

Fonte: site época.com.br- 25/07/2017 - 06h57 - Atualizada às 06h57

 

 

As organizações têm se tornado cada vez mais horizontais e a falibilidade dos chefes deixou de ser um tabu

 

 

Formar lideranças é algo que se torna cada vez mais complexo a cada dia. Os mercados se transformam numa velocidade muito rápida e novos desafios vão surgindo no mesmo ritmo. Por muito tempo, vigorou o paradigma da liderança inquestionável, o chefe supremo, alguém que não se podia questionar, apenas obedecer. O líder era uma figura superior a todos os outros agentes da organização e, mais do que respeitado, era temido. Mas isso mudou.

As organizações têm se tornado cada vez mais horizontais e a falibilidade dos chefes deixou de ser um tabu. Aceitar que o posto superior na hierarquia organizacional não garante supremacia absoluta permitiu que o exercício da liderança se tornasse mais inteligente e eficiente. Ao mesmo tempo, ser líder ficou ainda mais difícil. Afinal, ser aquele chefe para quem todos baixavam a cabeça era muito fácil.

Mas, nesse contexto, como preparar os novos líderes? Uma das propostas mais recentes vem, em parte, da Índia e está detalhada no livro “Pipeline de Liderança: o desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo”, do consultor Ram Charam em parceria com Stephen Drotter e James Noel.

A Teoria consiste no seguinte: desenvolver a liderança com base no perfil de cada profissional, avaliando suas potencialidades e focando em seus melhores pontos para planejar sua trajetória. No livro, com essa visão, os três consultores mostram às companhias como desenvolver a liderança em todos os níveis organizacionais.

 

O próprio nome da teoria explica seu conceito. Pipeline é uma tubulação que se desdobra em vários canais diferentes. Isso seria um metáfora para o que a proposta de Ram Charam e seus colegas prega: a partir de um ponto, gerar desdobramentos, transformações.

Nesse sentido, há seis transições fundamentais a que se deve atentar no processo de formação da liderança. São elas:

Assim, para que o líder obtenha sucesso em sua nova posição, é preciso atentar-se às mais importantes transições, como a de:

• Gerenciar a si mesmo > gerenciar outros

• Gerenciar outros > gerenciar gestores

• Gerenciar gestores > gerente funcional

• Gerente funcional > gerente de negócios

• Gerente de negócios > gerente de grupo

• Gerente de grupo > gestor corporativo

E então: está pronto para a sua próxima mudança?

Fonte: Administradores.com, especial para o meuSucesso.com,

Subcategorias

Página 1 de 3