O escritório pode crescer em clientes, equipe e faturamento e, ainda assim, perder eficiência e controle. Crescimento sustentável exige direção, clareza de papéis, decisões bem distribuídas, indicadores e governança para transformar expansão em resultado.
Durante muito tempo, crescer parece ser a resposta natural para quase todos os desafios de um escritório de advocacia.
Mais clientes, mais faturamento, mais profissionais, mais áreas de atuação.
E, por algum tempo, esse crescimento pode realmente ser interpretado como sinal de sucesso.
O problema aparece quando o escritório cresce mais rapidamente do que sua capacidade de gestão.
A equipe aumenta, mas os papéis continuam pouco claros. O faturamento cresce, mas o resultado não evolui na mesma proporção. Novas responsabilidades surgem, mas as decisões continuam concentradas nos mesmos sócios. A operação se torna mais complexa, enquanto a forma de administrar permanece praticamente a mesma.
É nesse momento que costumo perceber uma mudança importante: o crescimento, que deveria ampliar possibilidades, começa a consumir a organização.
O sócio trabalha mais, participa de mais decisões, resolve mais problemas e, paradoxalmente, sente que tem menos controle sobre o negócio.
Não necessariamente falta mercado. Muitas vezes, também não falta competência técnica ou dedicação.
Falta direção.
E direção, para mim, não significa apenas ter um planejamento estratégico ou definir metas para o próximo ano.
Significa conseguir responder com clareza a algumas perguntas fundamentais: onde queremos chegar? O que precisa ser prioridade agora? Quem é responsável por quê? Quais decisões precisam permanecer com os sócios e quais já deveriam estar em outros níveis da estrutura? Que números mostram se o crescimento está, de fato, produzindo resultado?
Há ainda uma pergunta que considero especialmente importante:
O que precisamos deixar de fazer para sustentar o próximo estágio do escritório?
Essa talvez seja uma das decisões mais difíceis para organizações em crescimento. Porque crescer não exige apenas acrescentar. Em muitos momentos, exige escolher, simplificar, delegar e abandonar práticas que funcionaram em uma etapa anterior, mas já não servem à empresa que está surgindo.
É aí que Governança deixa de ser uma ideia abstrata.Ela aparece na definição dos papéis dos sócios, nos critérios de decisão, nos indicadores acompanhados, nos rituais de gestão, na autonomia da equipe e na capacidade de transformar estratégia em execução.
Um escritório pode aumentar de tamanho sem fazer essa transição. Mas o preço costuma aparecer na sobrecarga dos sócios, na dependência de determinadas pessoas, na dificuldade de delegar, na perda de margem e na sensação permanente de que todos trabalham muito, mas a organização continua exigindo esforço demais para funcionar.
Por isso, talvez a pergunta mais importante não seja:
“Como podemos crescer mais?”
Mas:
“Que escritório precisamos nos tornar para sustentar o crescimento que já conquistamos?”
Essa mudança de pergunta altera a perspectiva.
O crescimento deixa de ser apenas volume e passa a ser construção de negócio.
Porque, no fim, não se trata de crescer a qualquer custo.
Trata-se de crescer com direção, estrutura e capacidade de sustentar o próximo estágio.
