À medida que o escritório cresce, o papel do sócio também precisa mudar. Mais do que executar e participar de tudo, cabe a ele qualificar decisões, distribuir responsabilidades e criar uma estrutura capaz de funcionar e crescer sem depender permanentemente de sua presença.
Quando um escritório começa a crescer, é bastante comum que esse crescimento venha acompanhado de uma ampliação significativa da carga de trabalho dos sócios. A equipe aumenta, surgem novos clientes, as demandas se multiplicam e, quase naturalmente, o sócio passa a participar de mais reuniões, acompanhar mais atividades e ser envolvido em um número cada vez maior de decisões.
A lógica parece coerente: se o negócio está exigindo mais, é preciso fazer mais. O problema é que chega um momento em que essa resposta, que funcionou durante determinada fase do escritório, começa a limitar o próprio crescimento.
Isso acontece porque o papel do sócio também precisa mudar à medida que a organização evolui.
Nos primeiros estágios de um escritório, a presença do sócio na operação costuma ser necessária. Ele atende clientes, acompanha entregas, resolve problemas e participa diretamente de grande parte das atividades. Além de conhecer profundamente o negócio, muitas vezes concentra informações e experiências que ainda não foram incorporadas pela equipe.
À medida que o escritório cresce, entretanto, o valor da atuação do sócio começa a se deslocar. Sua contribuição deixa de estar predominantemente na capacidade de executar e passa, cada vez mais, pela qualidade das decisões que consegue tomar e pela forma como cria condições para que outras pessoas também possam decidir.
Essa transição nem sempre é percebida com facilidade. Muitos sócios continuam utilizando como referência aquilo que os levou até determinado estágio de crescimento: trabalhar muito, acompanhar de perto e resolver rapidamente os problemas que aparecem. Com uma estrutura maior, porém, esse comportamento pode transformar o sócio em um ponto permanente de passagem das decisões e, consequentemente, em um limitador da capacidade da própria organização.
Decidir melhor exige uma lógica diferente. Exige tempo para compreender o negócio, analisar informações, estabelecer prioridades e definir critérios que orientem não apenas as decisões do sócio, mas também aquelas que podem e devem ser tomadas pela equipe.
Quando esses critérios não existem ou não estão claros, a tendência é que as pessoas recorram ao sócio sempre que surge uma situação nova. Aos poucos, cria-se uma organização que até pode crescer em número de clientes, profissionais e faturamento, mas continua dependendo de poucas pessoas para funcionar.
É nesse ponto que a centralização deixa de ser apenas uma questão de estilo de liderança e passa a representar um problema de governança.
Um escritório que pretende crescer de maneira sustentável precisa definir responsabilidades, níveis de autonomia e critérios de decisão. O sócio não deixa de acompanhar o negócio, mas passa a fazê-lo de outra maneira: utilizando informações, indicadores e rituais de gestão que lhe permitam compreender o que está acontecendo sem precisar participar de cada decisão operacional.
Essa mudança também modifica a utilização do tempo do próprio sócio. Em vez de ocupar grande parte da agenda solucionando questões que poderiam ser resolvidas em outros níveis da estrutura, ele consegue direcionar sua atenção para decisões relacionadas à estratégia, aos clientes relevantes, às pessoas, à rentabilidade e ao futuro do escritório.
Por isso, trabalhar mais e decidir melhor não são necessariamente a mesma coisa. Um sócio pode estar extremamente ocupado e, ainda assim, dedicar pouco tempo às decisões que efetivamente determinam o futuro do negócio.
À medida que o escritório cresce, portanto, uma das questões mais importantes deixa de ser apenas quanto trabalho o sócio consegue realizar e passa a ser quais decisões realmente precisam permanecer com ele, quais podem ser distribuídas e quais informações são necessárias para que essas decisões sejam tomadas com qualidade.
Em algum momento da trajetória de crescimento, o limite de um escritório pode deixar de estar no mercado, na capacidade técnica ou na possibilidade de conquistar novos clientes. O limite pode estar na capacidade da sua estrutura de tomar boas decisões sem depender permanentemente da presença dos sócios.
E talvez seja justamente essa uma das transições mais importantes da profissionalização da gestão: compreender que o papel do sócio não é estar em tudo, mas construir uma organização capaz de funcionar, decidir e crescer sem que tudo precise passar por ele.
